EMPRESAS FAMILIARES

Empresas Familiares
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LAS EMPRESAS FAMILIARES ESTÁN POR DOQUIER: EN CUALQUIER LUGAR DEL MUNDO, EN DIFERENTES GIROS, DE DIFERENTES TAMAÑOS Y CON DIVERSOS MODOS DE ORGANIZARSE. SE DICE QUE LA PROFESIONALIZACIÓN ES LA PARTE...

POR: Jesús Lechuga 21 / 05 / 2012


LAS EMPRESAS FAMILIARES ESTÁN POR DOQUIER: EN CUALQUIER LUGAR DEL MUNDO,
EN DIFERENTES GIROS, DE DIFERENTES TAMAÑOS Y CON DIVERSOS MODOS DE
ORGANIZARSE. SE DICE QUE LA PROFESIONALIZACIÓN ES LA PARTE MEDULAR PARA LA
TRASCENDENCIA DE ESTE TIPO DE EMPRESAS, PERO ¿BASTARÁ CON SÓLO
PROFESIONALIZAR LA ADMINISTRACIÓN PARA QUE LAS EMPRESAS FAMILIARES
TENGAN ÉXITO?

Una comisión de obreras se reune para hablar con Don Eustaquio, empresario coahuilense, dueño de una
empresa textil. Las obreras le solicitan ayuda para resolver el problema de dónde y con quién dejar a sus
hijos, ya que la mayoría son madres solteras y no tienen medios para inscribir a sus hijos en una guardería.
Don Eustaquio instala una guardería para las obreras de su empresa, equipándola y contratando al personal
necesario para su adecuado funcionamiento. La guardería es nombrada en honor de la madre (q.e.p.d.) de
Don Eustaquio y pasa a ser administrada por su hija, que había estudiado Pedagogía. Las trabajadoras
quedan felices.

¿Generosidad? ¿Magnanimidad? ¿Altruismo? ¿Caridad?

Jacinto, Director Comercial de una empresa situada en Guadalajara, Jal., llega a su trabajo, en el que lleva
siete años de antigüedad y se encuentra con un recado escrito por su jefe, Don Gildardo, que es el Director
General y dueño de la empresa. En dicho recado el jefe le explica que desde el día de hoy, su hijo, el Lic.
Gildardo Jr., pasa a ocupar la Sub-Dirección Comercial de la compañía (puesto de nueva creación) y que
espera que Jacinto le preste todo el apoyo y la capacitación necesarios para que su hijo salga avante en su
nuevo puesto. Jacinto se dedica acuciosamente a dicha tarea y ocho meses después es despedido y
substituído por el Lic. Gildardo Jr.

¿Injusticia? ¿Prepotencia? ¿Mala fé? ¿Favoritismo?

Estos dos ejemplos nos retratan lo paradójico que puede llegar a ser una empresa de corte familiar: luz y
sombra; genialidad e ignorancia; generosidad y mala fé; todo en un solo paquete.

Una empresa familiar se define como aquella organización cuyo capital accionario pertenece, en su
mayoría, a una familia. Usualmente la percepción que se tiene de dichas empresas es que son pequeñas
entidades económicas, con tecnología obsoleta, recursos financieros escasos y sistemas administrativos
incipientes; sin embargo empresas como Ford, Wall-Mart, Cargill, Mac Graw-Hill (en el ámbito
internacional); Grupo Alfa, Televisa, TV Azteca, Grupo Cifra, FEMSA, Protexa, Grupo Autrey y Grupo
Industrial Saltillo (en el ámbito nacional) son organizaciones de corte familiar que de pequeñas, obsoletas o
de sistemas administrativos incipientes, no tienen nada.

No hay estadísticas confiables, en ningún país, que puedan decirnos con exactitud que proporción de
empresas son familiares, ya que los censos no clasifican a las empresas como familiares y no-familiares
pero si podemos citar el dato de que, conservadoramente, el rango de empresas, a nivel mundial, que son
manejadas o que pertenecen a una familia es de 65 a 80 por ciento (D.R. Dreux; Financing family
business: Alternatives to selling out or going public. Family Business Review III. 1990) dato que nos da
una idea de lo importante que es ocuparnos de este tema. En México, al igual que en el resto del mundo,
tampoco tenemos datos confiables sobre el número de empresas familiares pero los autores del presente
artículo nos atrevemos a pensar que el rango que se menciona en el párrafo anterior queda corto para el
caso de nuestro pais. Por lo mismo creemos que si las empresas familiares encontraran la fórmula para ser
exitosas, podrían ser un factor muy importante de crecimiento económico y social.

Hay autores que han expresado la teoría de que profesionalizar la administración de estas empresas es todo
lo que se necesita para sacarlas adelante y por "profesionalizar" entienden el substituir a todos los
miembros de la familia que laboran en la organización por profesionistas no-familiares que se encarguen de
sistematizar y administrar empresa. Sin embargo no siempre esta medida ha dado el éxito esperado. ¿Por
qué?

R. Tagiuri y J.A. Davis, dos profesores de Harvard, desarrollaron en 1982 El Modelo de los Tres Círculos
(Figura # 1) mismo que trata de explicar la interacción que se presenta en una empresa familiar. En dicho
modelo se nos ilustra cómo la empresa familiar está modelada por la interacción entre tres círculos de
influencia: propiedad, familia y empresa. El primero se refiere a los accionistras de la empresa, el
segundo a los lazos sanguíneos y el tercero a las funciones desempeñadas dentro de la empresa. La
interacción de dichas áreas, la falta de fronteras divisorias o el desconocimiento de las mismas, provocan
que haya muchos conflictos aparentemente imposibles de resolver.

Si las personas que intervienen en una empresa familiar quisieran localizarse dentro de este modelo,
encontrarían que se les podría ubicar en un solo lugar del modelo. Así, un patriarca (coloquialmente
llamado "El Don") que tiene la posesión de las acciones en su mayoría o en su totalidad, se ubicaría en el
número 2 y sólo en el número 2. Un familiar que no labora en la empresa pero que tiene posesión de
algunas de las acciones de la misma, se ubicaría en el número 4 y sólo en el número 4; otro familiar que no
labora en la empresa y que tampoco tiene acciones de la misma, se ubicaría en el número 1 y sólo en el
número 1. Y por último, a guisa de ejemplo, un trabajador de la empresa, que no es familiar y que no tiene
ninguna acción del negocio, se ubicaría en el número 3 y sólo en el número 3.

Como se verá, el que cada persona se ubique en el modelo y entienda cual es su papel podría ayudar a
comprender lo importante que es el que cada uno se dedique a su rol pues muchos de los problemas, a
veces insospechados y otras veces intrincados, se gestan por la confusión que se presenta entre la
propiedad, la familia y la empresa en sí.

Ahora, con base en este modelo, los autores de Harvard citan una serie de medios para intervenir en una
empresa familiar, buscando una mejora en su gestión. Estos medios se ilustran en la figua # 2 donde se
distinguen herramientas de dos tipos: estructurales y de planeación.

Entre las herramientas estructurales están la conformación de una Asamblea de Accionistas y de un
Consejo de Administación donde intervendrían consejeros familiares y no-familiares, inclusive externos a
la empresa. Estas estructuras guiarían positivamente al patriarca propietario en su papel de dueño de la
empresa.

Por el lado familiar, otra herramienta estructural sería la conformación de un Consejo Familiar en el que
intervinieran todos los miembros de la familia (propietarios y no propietarios) involucrados -de una manera
u otra- con el negocio; en dicho Consejo se tratarían todos los aspectos familiares que influyan o puedan
influir en el negocio, además de que se elaboraría el Plan Estratégico Familiar que guiaría la evolución de
la familia en relación con la empresa.


Un documento valioso que podría resultar de este Plan Estratégico Familiar podría ser la Carta Magna, que
viene a ser la Constitución de la familia donde se establezcan los límites, alcances y políticas generales de
las relaciones familia-empresa-propiedad, desde el punto de vista de la familia. Este documento es
generado por la familia, usualmente asesorados por un consultor externo especialista en la materia y es
firmado por todos los familiares como un compromiso para seguir las lineas de acción ahí descritas, cuando
se presenten las situaciones ahí previstas.

Por el lado de la Empresa, una herramienta estructural muy importante vendría a ser la conformación de un
Equipo Gerencial que funcione profesionalmente, independientemente de si hay o no miembros de la
familia en dicho equipo. Este equipo sería el encargado de formular el Plan de Desarrollo de todos y cada
uno de los funcionarios de la empresa.

Además tendríamos, como herramientas útiles para todos los componentes del modelo, la formulación de
un Plan Estratégico Empresarial, un Plan Patrimonial Familiar, un Plan de Sucesión ("pase de estafeta") y
un Plan de Contingencia ante una emergencia familiar. (Quien quiera profundizar en el tema puede
consultar el libro EMPRESAS FAMILIARES Generación Generación de Kelin E Gersick et al. McGraw-
Hill. 1997).

¿Por dónde tendríamos que comenzar, en caso de que quisiéramos aplicar este modelo? Responderemos a
esta pregunta con un ejemplo.

Una empresa familiar (ubicada en León, Gto. y de giro manufacturero) en la que intervienen el padre (semi-
retirado) y cinco hijos, que ocupan los puestos principales de la empresa, además de dos hijas que ocupan
puestos secundarios estaba viviendo los problemas clásicos: rivalidad entre los hermanos, juegos de poder
entre los gerentes y jefes pertenecientes a los "equipos" de cada hermano, influencia en las decisiones por
parte de familiares que no laboraban en la empresa (esposas, cuñadas, yernos, nueras), deseo obsesivo del
padre de mantener unida a la familia en torno a la empresa, decisiones tomadas visceralmente o con base
en criterios totalmente subjetivos, etc.

Queriendo arreglar lo anterior, uno de los hermanos que fungía como Director General, contrató a un
consultor con el fin de que les facilitara un proceso de planeación estratégica. El consultor siguió todo el
procedimiento que mandan los cánones en estos casos y duraron, en este proceso, alrededor de seis meses
no pudiéndose conseguir, al final, ningún resultado satisfactorio ya que todos los síntomas arriba
ennumerados no solo continuaron, sino que se exacerbaron.

El Director General, al tomar conocimiento del modelo que aquí estamos presentando, comprendió cual
había sido su error: la planeación estratégica debía de haber sido, primero, para la familia, antes que para la
empresa.

Ningún negocio de tipo familiar podrá lograr una profesionalización e institucionalización en su
administración si no se atiende, en primerísimo lugar, la proyección estratégica de la familia o sea, si no se
da respuesta a preguntas tales como las siguientes: ¿Cuáles son los objetivos de la familia con respecto al
negocio? ¿Cuáles son los valores que regirán la conducta de los familiares dentro de la empresa? ¿Cómo se
visualiza la familia, respecto al negocio, a futuro? ¿Cómo encajan las visiones personales de cada miembro
con respecto a la visión familiar? ¿Quiénes de los miembros de la familia quieren trabajar en el negocio y
quiénes no? ¿Cuáles son los puntos débiles y cuáles los fuertes de cada miembro de la familia, con
respecto a la empresa?

Las respuestas a estas preguntas, entre otras, sobre la familia, sentarán las bases para que la empresa inicie
un proceso de profesionalización e institucionalización que a la larga, constituirá la clave para su
trascendencia.
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